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人力资源转型:打造企业竞争优势
2012-4-14

        4月21日,在“转型,中国企业新使命”2011中国企业领袖高峰论坛上,金蝶董事局主席徐少春表示,企业转型不是等死而是找死,等死只有死路一条,找死还能获得生的机会。
        徐少春在致辞中表达了三个观点:第一,企业转型是商业模式的重新设计;第二,企业转型不是等死而是找死;第三,转型要流血牺牲,即转型是一种革命。
        在徐少春看来,中国企业的转型涵盖五个方面,即战略转型(直觉性向系统性)、运营转型(粗放式到精细化)、IT转型(技术到战略资产)、文化转型(家长式到兄长式)、企业家转型(创业家到思想家)。这五大转型的典型代表分别是小肥羊、万科、东方航空、联想、华为任正非等。
        处于价值链低端的中国制造,多年来以高代价换取低价值,已经面临无可回避的转型与升级挑战。以iPhone为例,在美国的零售价格是300美元,在iPhone的产品利润收入分配中,中国拿到的只有4美元。在整个国家都面临战略转型、经济发展模式转变的今天,再不推动企业的产业升级,企业发展必然走向败亡。
        对世界绝大部分国家而言,60%以上的社会财富来自人才资源。人力资源更是中国竞争力的根本,中国持续30年的经济增长很大程度上得益于人力资源索质的提高,而人力资本投资对于可持续发展及缩小区域差距也有着重要的作用。作为现代经济增长战略性资源的人力资源管理,在企业转型中无疑将扮演重要角色。

        人力资源的新角色
        传统的人力资源部和财务、IT、行政综合类部门一样,被视为成本中心。但越来越多的企业经营管理者在追求利润与提升竞争力的同时,开始关注到人力资源职能的投资回报率。
        人力资源职能的终极使命,是保证企业人力资本的持续性及竞争性。当公司的业务迅速发展时,人力资源的管理问题会日益成为CEO的一块心病。直线经理越来越期望人力资源管理能够真正担负起业务合作伙伴的角色,而人力资源员工也希望自身能够从事务性、重复性的行政工作中解放出来,更多参与企业战略制定工作。扮演好这一新角色,要求人力资源寻求转型,实现从传统人力资源管理向战略人力资源管理的转变。重新塑造人力资源管理体系,修订HR政策与实践,重构胜任资格体系已经成为今天所有组织必须面对的战略选择。
        在欧美发达国家,1/4左右的企业已经完成人力资源管理的职能转型,超过50%以上的企业正在进行转型。在亚洲,这个数字是40%左右,在中国约有1/3的企业正在着手进行人力资源职能转型。
        随着中国产业结构升级趋势的日益明显,以及中国企业的全球化发展,人力资源管理专业人员必须清醒地意识到形势的转变和自身将要面对的巨大挑战。毕竟,任何CEO都无法容忍自己的人力资源经理还在整天忙于处理人事档案、计发薪资、筛选简历等事务性工作。人力资源要想华丽转身,必须开启HR的职能转型,清晰了解HR的现状与需要处理的关键问题,以及在人力资源转型这一进程中所处的位置与定位。

        人力资源管理的五大转型
        人力资源管理的转型,要从传统“守门人”的角色,转变为企业的策略伙伴,了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值,在人力资源服务中建立客户服务的观念,提供客户全方位的服务系统;在组织变革管理方面,则是扮演变革推动的角色,甚至在员工关系方面,由被动的福利行政,转变为主动的员工关怀者的角色,协助员工提高附加价值,并有效建立员工沟通机制。新的人力资源定位,必须以新的心态及新的技能,加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务,而以自动化或流程改造,来减少一般行政等低附加价值的事务。
        从AT&T到IBM公司,大量的企业成功转型的最新研究与案例分析均表明,推动HR从业务流程的末端到成为企业战略领导者的转型,既可以推动组织目标的实现,也能有效帮助组织提升战略与竞争优势。
        转型1:管理模式转型
        中国企业在发展过程中,多数都是靠经验直觉,边走边看。这一时期的人力资源管理,也处于传统的人事管理时代,是企业的成本中心。其职能也多限于传统的事务性处理,承担考勤、考核、发薪、培训、招聘等工作,战略规划、组织建设等功能并不具备。
        随着企业转型开始,一些企业依靠系统性思考制定发展战略,人力资源管理模式也必须发生变革。变传统型为现代型人力资源管理模式,变成本型为利润型人力资源管理模式,向管理要效益,向人才要利润是人力资源管理变革的大势所趋。而HR要真正能够创造价值,必须从为股东降低成本转变到为股东、员工和顾客创造价值。HR部门要成为企业利润中心,人力资源管理者在企业中必须扮演伙伴的角色。人力资源管理者的主要精力集中在把人力资源战略和管理行为与企业整体经营战略结合起来,通过组织建设、流程再造等实施,协助企业转型。从这个意义上说,建立企业利润中心型人力资源管理模式是HR转型的当务之急。
        转型2:管理观念转型
        改期开放30年来,中国企业大多数都经历从粗放式管理向精细化管理的历程。粗放式管理时期,人力资源管理的专业化程度并不高,服务观念是以“管理”为主线,认为人力资源部所起到的作用是“管理”好人力资本,并使其增值。
        随着企业管理向精细化管理纵深发展,管理方法科学化、专业化,管理流程精细化、系统化成为企业提升效益的一个有效手段。相应地,HR的服务观念也需要从“管理”向“服务”转变,从一个缺乏体系的“管理”范式向提供成体系的“价值服务”范式转型。对于人力资源部来说,要树立广义客户的概念,除产品或服务的消费者对象外,还包括企业内部员工;另外,人力资源部还要设法使员工清楚谁是自己的客户。以客户为导向的理念有助于人力资源部与管理层共同制定政策、业务实践和宗旨,打造一支目标明确、努力敬业的员工队伍。
        例如,原长城国际设立客户服务中心,专责处理员工的各项诉求。客户服务中心经常要深入到员工中了解客户的状况及需求,反馈回人力资源部,然后有针对性地解决。
        转型3:服务模式的转型
        伴随着信息技术的发展及其与管理科学的不断融合,人力资源管理信息系统(HCMS)得到空前的发展。随着互联网等相关技术的日新月异和商务智能(BI)的兴起,人力资源管理者和员工可以在任何一个与网络相通的角落进行信息查询与使用的自助服务。与过去不同,当今的人力资源信息系统将更多关注于帮助人力资源工作者更好的获取与分析人员的业务管理数据信息,实时进行人才管理,进而为组织的业务发展提供有效的建议支持,而不仅仅是简单地管理人事数据和程序。
        借助信息技术的支持,众多跨国企业已经通过建立人力资源服务中心和专家中心的模式,实现人力资源业务的转型。服务中心将大部分的事务性工作进行“内包”或“外包”,面向全体员工或某个区域提供基础的人力资源服务;人力资源专家或业务伙伴则可以从各个关联系统中获取实时、准确的人才管理数据,因地制宜地制订管理策略与方案。
         这种共享服务模式,有效提高人力资源管理的效率与服务品质,提高人力资源管理活动中事务性工作的效率,使人力资源部的工作得以聚焦到更重要的战略性事务中。
         例如,深圳航空公司为给员工提供更为集中化的高效服务,人力资源部成立员工服务中心,通过人力资源管理信息系统,大幅改善和提高行政事务性工作的服务效率,赢得内部员工的高度认同。
        转型4:从文化建设到文化管理
        企业间的竞争,地区间的竞争,都是文化的竞争。比尔·盖茨曾说20年后微软的产品可能会消失,苹果公司的市值超过一度看似无法超越的微软,在于苹果在文化上占了上风:苹果手机给人感觉确实是以人为本,不仅卖服务,也卖文化。
        同理,企业间的人才竞争,也取决于企业文化的竞争。一直以来,人力资源部都被赋予企业文化建设的职能。但在企业文化建设上,HR并不具有主导权,更多的是事务性的执行工作。在这个文化竞争时代,要发挥人力资源管理的战略合作伙伴角色,人力资源管理必须从传统的文化建设向文化管理转型,掌握企业文化建设的主导权,改变传统的由CEO或老板个人决定企业文化风格的做法。
       在组织内部,文化管理解决的是员工对组织的认识、态度和基本判断。只有通过主导文化建设与管理,才能推动员工一方面认同组织的理念和价值观,增强组织归属感,从而在人才竞争与组织效率中赢得先机。
       转型5:从传统的人才培训向领导力发展转型
       人力资源管理的一个传统职能是培训,通过培训提高员工的技能与技巧,从而达到提升组织效率的目的。在传统人力资源管理中,领导者发展并不由HR主导,这主要缘于HR过度忙于事务性工作,难以脱身出来做好组织的人才规划,相对地,对领导力发展的关注度也就随之下降。
       要扮演好企业的战略合作伙伴角色,人力资源管理必须清醒地认识到,建设一支强有力的人才梯队,进行长期有效的人才梯队建设,是人力资源管理在支持突破企业转型发展瓶颈中最为关键和最为艰巨的工作。
        例如,在台积电,主管是一个企业最主要的干部,而由于台积电大部分管理团队是理工背景出身,为培育高层主管领导及商务管理的能力,人力资源部设立了主管培训专案(Management Development Program,简称MDP) ,设立学习型组织,并打造量身定制的个人培训计划,搭建管理学习的阶梯。一方面邀请国际知名教授将国际知名的课程、教授、学习方法带入台积电;另一方面也派出一些主管参加世界名校的课程或专业会议。除此之外,针对新的主管,由高层主管担任为期6个月的教练式训练,帮助新主管迅速融入台积电的文化。
       中国目前大部分企业都面临着如何规模化和可持续发展两大成长瓶颈,突破成长瓶颈就意味着必须面对转型。想让企业成功转型,首先必须实现人力资源管理的转型。企业转型离不开人力资源管理转型,唯有如此,才能真正突破企业的成长与发展瓶颈。